ハッチェリー福岡の沈黙

2003年12月号 フォー・ネット


ハッチェリー福岡の沈黙
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ハッチェリー福岡の沈黙


注目集める退去ベンチャー

今、画期的なかつらの販売で実績を上げ、注目を集めているベンチャー企業がある。福岡市に本社を置いているウィズ(宮崎弥生社長)だ。

インターネットを使って全国の一般個人からオーダーメードかつらを受注、出来上がったら全国に数カ所ある提携美容室に来店してもらい、美容師による調整の後、手渡すというユニークな販売手法が、老若男女を問わない客の支持を集めているのだ。

しかもこのかつらは、大手のものが安くても四十万円、高いと八十万円するのに比べると破格の十五万円。決して、安かろう、悪かろうで実現しているのではなく、莫大な広告宣伝費や多数ある店舗の維持経費などが商品価格に乗る大手とは異となる宣伝・流通の仕組みを確立したことによるものだ。売上高も、「二年前にゼロだったのが今は四千五百万円ほど」(宮崎社長)に伸長しているという。

実は同社は、ハッチェリー開業インターネットによるギフトの販売などを手がけていたが、将来性が感じられない、といった意味合いの退去通告を受けたといはその後、小さなマンションの一室に移って始めたベンチャー・ビジネスを、見事に軌道に乗せたのである。


外れた思惑

ハッチェリー福岡には開業当初、現在も同施設に留まっている三社を含めた七社が入居した。残った三社の中には、入居後の実績も含めて将来性を買われ、施設から投資を受けたベンチャーもある。不動産証券化コンサルティングを手がけるネットライセンス(岩崎淳史社長)がそうだが、前述のウィズを含めた四社のベンチャーはなぜ退去することになったのか。退去ベンチャーの一社・マーケティング・ラボ(福岡市)の堀口洋一社長が眉根を寄せた。「思惑が外れたところがあったね。天神の真ん中に無料でオフィスを持てるだけでなく、資金的な支援やこちらが苦手な分野についてサポートもうけられるような話だった。ところが、いざ蓋を開けてみたら、賃料以外のメリットはなかった。もちろん、ベンチャーにとっては賃料だけでも有難い話なんだが・・・」

実際、同施設では当初、入居ベンチャーすべてに資金を入れる計画だった。ところがその後、「伸びた段階で投資する」(同施設)方針へ転換したという。「経営母体が学校法人なので、莫大な資金投資をするわけにはいかないし、入居企業が上場しないと利益はまったくでない」(同施設)がらだ。

そうした施設の思惑の中で、見当外の船出を余儀なくされた同社だったが、施設退去の決定打は、施設側から提供されたコンサルティングの内容にあったようだ。

同施設は当初、東京の経営コンサルタント会社、アーサー・ディー・リトル(通称ADL)と提携、同社の担当者によるコンサルティングを実施していたが、この提携は一年で解消、その後は、施設の「部長」として入って来た個人コンサルタントがその役を狙うことになったが、ADLとはがらりと変わったこの部長のやり方に、憤りを覚えた入居ベンチャーは少なくないという。

同施設では一年ごとに、入居ベンチャーを引き続き入居させるかどうかの判定を下している。その役を前述のADLや部長氏が狙うわけだが、入居ベンチャーに対する判断基準は、コンサルタントによって異なる。同施設によれば、ADLのコンサルティングは、「ビジネスプランをいい方向へ向けるための助言、サポートを重視する」(同施設)タイプだったという。ところが、新たな部長のコンサルタントは、「計数をきっちりチェックすることをこと重視」(同施設)するものだった。こうした部長氏のやり方とのあつれきが深まる中、「IT関連のことなら何でも」(堀口社長)手がけていたマーケティング・ラポは、「企業として成長していない」ことを理由に、退去通告を受けたのだという。

同社は現在、同じ天神にあるオフィスビルの一室に、明るく開放感ある、広々とした事務所を構えている。それが可能になったのは、同施設退去後、エンジェルからの投資を得ながら、IT関連システムの開発などで、「ハッチェリー入居当初、二千万円程度だった年商が一億円の伸びた」(堀口社長)ことによるものと言える。そして一方の部長氏は、「結果を出せなかった」(関係筋)ために一年で同施設を去ったという。


「コンサルタントのレベルが高すぎた」

こうした話を聞くに付け、入居ベンチャーと、同施設およびコンサルタントの思惑や要求のミス・マッチが、双方反作用をもたらしているように思える。前出・ウィズの宮崎社長も口を揃える。「私は一つ一つ積み重ねていきたかったのですが、ハッチェリーではコンサルタントに、投資に直すビジネスプランを作成することを強いられるようなところがありました。誰かにそういうプランを作ってみたいという気持ちはありますが、一個人で商売を始めたばかりの私がそれをやっても、机上の空論になってしまいます。こちらはまず稼がないといけない。そこからするとコンサルタントのレベルが高すぎたんじゃないですか」。

これがリアルなベンチャーの姿だとすれば、リターンを求められるようになるまでに、それこそ十年掛りで育てるくらいの気構えが求められることになる。トップの部築明日香氏が東大学院在学中で減多に福岡に来ないという状況では、それは難しいのかも知れない。

しかし、宮崎社長は、「ハッチェリーに入ったことも出たことも私にはよいことだった」と目を細める。宮崎社長がこのインターネットかつら販売をビジネス化することができたのは、同施設に入ったことでできた人脈によるものだという。それが同社が蓄積していたインターネットによる販売ノウハウと結びついたというのだ。

ITバブルが去った後、残されたインキュベーション施設は、どのようなあり方、考え方でその機能を果たしていけばいいのか。その答えは、ベンチャーの実体をきちんと捉え直すことの中にあるのではないどろうか。



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